Chief Executive Officer
Впервые опубликовано:

id_grebennikov_logo.png

Ссылка на публикацию

Формула позиционирования компании на рынке



Позиционирование для организации — как самоидентификация для человека. Молодые динамично развивающиеся компании не утруждают себя определением своих уникальных отличий — им достаточно быть как все. Только когда компания вырастает, ее менеджеры обращают внимание на модное слово «позиционирование», но что оно означает, не знают. Мы поговорим о том, что нужно сделать, чтобы правильно сформулировать суть позиционирования и найти пути эффективного продвижения компании с помощью него. 

О позиционировании написано много и классиками, и новаторами. Думаю, что вы знакомы с трудами Джека Траута , Эла Райса  Однако если вы обратили внимание на заголовок статьи, значит, ваша компания пока не знает, как себя позиционировать. Я постараюсь изложить, как мы на практике определяем, каким образом клиентам, которые не могут назвать свое ясное, однозначное и выгодное отличие от конкурентов, следует позиционировать себя. 

ЗАЧЕМ НУЖНО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ?

Позвольте рассказать одну историю, чтобы было понятно, как позиционирование влияет на продажи. Речь пойдет о компании «Уралсвязьинформ»  (г. Пермь).
В 2005 г. эта организация вывела на пермский рынок дополнительный стандарт связи CDMA . Не буду описывать все особенности этого стандарта, нам важно знать, как компания позиционировала этот продукт при выводе. Во всех видах рекламы объявлялось: «CDMA — современная, достойная, мобильная альтернатива», т.е. услугу сразу объявили альтернативой мобильному стандарту GSM. Результат не заставил себя ждать — через год подключения абонентов прекратились. Прибыль не увеличивалась. Рекламная кампания продолжалась (и очень активно), а новых абонентов было мало.

Именно тогда к нам обратились маркетологи компании «Уралсвязьинформ» (с которых руководство требовало роста численности абонентов) и предложили разработать другую рекламную кампанию. В результате мы впервые применили методику определения позиционирования, хотя на тот момент даже не подозревали, что это за техника. Мы просто обратили пристальное внимание на три объекта:

  1. услугу / продукт;
  2. клиентов;
  3. конкурентов.
Помните, каким должно быть отличие вашей услуги от предложения конкурентов? Ясным, однозначным и выгодным для клиента. Чтобы выяснить, как следует себя позиционировать, нужно хорошо изучить и записать информацию об услуге / продукте, клиентах и конкурентах. Все просто.

В результате работы были определены три целевые аудитории, для каждой из которых был сформирован индивидуальный подход. Я пока не буду рассказывать о решении, а только опишу результат, который был получен уже на следующий месяц после размещения рекламы с новым позиционированием услуги:

  • объем затрат на рекламу не изменился;
  • все каналы коммуникации остались прежними, и добавился один;
  • количество подключений в месяц увеличилось в восемь раз;
  • динамика подключений сохранялась в течение последующего года;
  • услуги стандарта CDMA до сих пор продолжают предоставляться абонентам.

Таким образом, только одна смена позиционирования услуги в рекламе позволила кардинально изменить объем продаж.

Затем мы неоднократно убеждались в работоспособности методики. Если до начала выполнения работ мы изучали услугу заказчика, его клиентов и конкурентов, то результат всегда превосходил ожидания. Если мы торопились и нарушали принцип методики, то получали посредственный результат. Если же мы игнорировали применение способа и полагались на интуицию, то провал был неизбежен. Это повторялось слишком часто, чтобы не обращать внимания на очевидный вывод — отсутствие позиционирования приводит к скромным результатам и наоборот. В связи с этим мы стали применять такой подход повсеместно: при разработке названий, фирменного стиля, рекламных кампаний и стратегий продвижения. 

Мы будем говорить о технологии, которой можно научиться. Вы сможете при желании ее легко освоить и применить в своей деятельности. 

Первый вопрос, который мы задаем клиенту перед началом работ: «Как вы себя позиционируете?» Мы часто получаем ответ, но только в единичных случаях слышим он бывает верным. Зачастую люди формулируют ответ следующим образом: «Наше кредо — это уникальное сочетание инновационных подходов для удовлетворения самого широкого спектра потребностей всех слоев населения по разумной цене». Конечно, определиться с позиционированием сложно. Мы смогли сформулировать то, как мы себя представляем, только через четыре года работы. Просто всем клиентам, которые еще не определились с ответом на этот вопрос, мы предлагаем сформулировать понятное, однозначное и выгодное их отличие от конкурентов. Если они соглашаются, то результат работы становится предсказуем.

Это еще одно неоспоримое преимущество технологии. Технология — это последовательность действий, выполнение которых неизбежно приводит к запланированному результату.

Позиционирование работает на всех рынках. Если вы думаете, что это особенность b-2-c-рынков, то заблуждаетесь. Среди наших клиентов достаточно производителей оборудования, сотрудничающих с поставщиками услуг для промышленности. Каждому из них позиционирование помогало в продвижении и работе с крупными клиентами.

Итак, если вы готовы определиться, как себя позиционировать, то пора сделать это.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Необходимо выяснить, почему клиент отдаст деньги именно вам? Не потому, что у вас дешевле, а потому, что у вас есть что-то особенное. Давайте разбираться, почему мы можем понравиться себе. По той же причине мы можем приглянуться и клиенту. Коротко обозначим еще раз: нам нужно собрать и систематизировать информацию о трех объектах:

  1. мы / наша услуга: что мы можем;
  2. клиент: чего он хочет;
  3. конкурент: что он предлагает?

Представим объем имеющейся информации о рыночных объектах в виде окружностей. Чем больше информации собрано, тем больше размер окружности. Наша задача состоит в том, чтобы окружности наложились друг на друга (пересеклись), образовав общие поля:

  • мы знаем, что мы можем дать клиенту из того, что он хочет (поле А);
  • мы знаем, что предлагают конкуренты клиенту и что он покупает (поле В);
  • мы знаем, что мы можем сделать и на что способны конкуренты (поле С);
  • мы знаем, что мы можем дать клиенту и что конкуренты из того, что он хочет (поле D)


image001.jpg

Поле поиска отличий. Объём данных, достаточный для формулирования отличительных характеристик.
Рисунок 1 из 7


Если мы позиционируем себя, как конкуренты (не уникально), то мы попадаем или в поле B, или в поле D. Находясь в поле D, нам приходится конкурировать только по цене, поскольку мы ничем не отличаемся от коллег «по цеху». В поле B мы вообще рискуем разориться, копируя действия конкурента, не обладая достаточными ресурсами.

Наша задача — оказаться в поле A: то, что мы можем дать клиенту из того, что он хочет, и то, чего не предлагает конкурент. Вроде все просто, но почему же мы до сих пор никак себя не позиционируем?

Если мы не можем определиться с позиционированием, значит, мы собрали недостаточно информации. Скорее всего, картина представляет собой следующее — области знаний о клиенте, нашей услуге / продукте и конкурентах почти не пересекаются.

image003.jpg
 
Поле поиска отличий. Объём данных, невозможный для формулирования отличительных характеристик.
Рисунок 2 из 7



Конечно, кое-что мы знаем. Но напоминаю, что размер окружности — это объем записанной и систематизированной информации. Пока знания не прошли обработку, они бесполезны и для рабочей группы, и для вас. Вы не семи пядей во лбу. Когда вы увидите, сколько данных необходимо зафиксировать, то вы поймете, что сохранить их в своей «оперативной памяти» очень сложно, поэтому мы начинаем излагать информацию на бумагу и систематизировать ее. В результате сбора информации обычным способом получается примерно такая картина 

image005.jpg
 
Поле поиска отличий. Объём данных, недостаточный для формулирования отличительных характеристик.
Рисунок 3 из 7


Поле A катастрофически мало, поэтому будет практически невозможно определить, какое позиционирование выбрать. Почему так получается? Потому что мы имеем мало систематизированной информации о наших клиентах и о себе. Давайте посмотрим, что произойдет, если мы немного больше узнаем о потенциальном покупателе.


 

Поле поиска отличий. Увеличение данных о клиенте до объёма, достаточного для формулирования отличительных характеристик.
Рисунок 4 из 7

К сожалению, мы воспринимаем свои способности и навыки как нечто само собой разумеющееся. По нашему опыту, заказчики называют свои самые сильные стороны в последнюю очередь. Совсем недавно на встрече по обсуждению одного проекта только в самом конце была названа целевая аудитория, которую участники охарактеризовали как самую важную. Руководитель медицинского центра в конце беседы вспомнил, что у них есть оборудование, которого больше в этом городе ни у кого нет. Мы привыкли воспринимать себя, какие мы есть, а это неправильно с точки зрения позиционирования. Посмотрите, как меняется картина, если увеличить объем знаний о себе.



 
Поле поиска отличий. Увеличение данных о себе до объёма, достаточного для формулирования отличительных характеристик.
Рисунок 5 из 7



Вот теперь нам есть, где развернуться: поле A достаточного размера. Однако откуда нам взять всю эту информацию? Нужно задавать правильные вопросы. Готовы?
Начнем с себя.

ПОЗНАЙ СЕБЯ

Как было упомянуто выше, это один из самых непростых и самых важных разделов маркетинговых исследований.
«Познай себя» (греч. Gnothi seauton, лат. Nosce te ipsum) — одна из надписей, высеченная на стене храма Аполлона в Дельфах как призыв бога к каждому входящему. По преданию, эта идея была принесена в дар Аполлону семью мудрецами. Иногда эта рекомендация представляется как ответ Аполлона, изреченный пифией, на вопрос: «Что самое лучшее для людей?» .

Как много организаций имеет свой «маркетинговый паспорт», описывающий ресурсы организации и регулярно пополняющийся новыми данными? Когда мы задавали вопрос заказчику о наличии такового, в лучшем случае получали для ознакомления рекламный каталог или совет зайти на сайт компании. Однако рекламные материалы — это не «паспорт» организации. Нам необходимо собрать и структурировать все сведения о своем бизнесе в одном документе. Давайте опишем структуру его первого раздела.
  1. Продукт компании — результат работы.
  2. Сколько компания зарабатывает при однократном и постоянном обращении потребителя? 
  3. Коммерческие процессы. Как пополняется база данных потенциальных клиентов? Каким образом привлекается потребитель?
  4. Клиентский сервис. Как ведутся база данных и обслуживание клиентов, какие услуги оказываются? Что делается для распространения рекомендаций? Как организована работа с претензиями?
  5. Ресурсы — то, что обеспечивает производство продукта. Это главная информация первого раздела паспорта, фактически, это S и W (сильные и слабые стороны факторов внешней и внутренней среды) в SWOT-анализе. Ресурсами являются производственные и человеческие возможности, оборудование, технологии, связи с поставщиками и субподрядчиками, инфраструктура, накопленные знания, история бизнеса. Чем больше будет написано о компании, тем лучше.
  6. Возможности. Какими ресурсами сможет обладать компания в ближайшее время?
  7. Угрозы. Что компания может потерять в ближайшее время?
  8. Уникальная особенность. Каким преимуществом обладает организация в отличие от конкурентов?
Вроде бы, все просто. Сложнее становится, когда начинаешь отвечать на вопросы. Однако именно в ответах на них кроется вся суть позиционирования. В определенный момент времени вы начинаете замечать новые ресурсы, о которых раньше не думали. Например, благодаря хорошим отношениям с одним из подрядчиков и наличию у вас продукта вы смогли создать новую сервисную услугу для клиентов. Таким образом, круг ваших возможностей будет расширяться, позволяя охватывать новые потребности целевой аудитории и даже нужды новых клиентов.

Позвольте рассказать еще одну реальную историю про сеть магазинов строительных материалов «СуперСтрой»  из Екатеринбурга.
Когда компания открывала в Перми первый магазин строительных материалов в формате супермаркета, его руководству были поставлены очень высокие планы продаж. По некоторым оценкам, невыполнимые. Управляющие в своих оценках исходили из того, что целевой аудиторией магазина станут владельцы квартир, которые будут приобретать материалы для косметического ремонта на небольшие суммы. Рассчитывая приблизительно, сколько покупателей с плановой суммой среднего чека они могли обслужить, заметили, что план продаж им не выполнить.

Конечно, среди покупателей строительных материалов есть аудитория бригадиров-шабашников, которые тратят гораздо больше денег на сухие строительные смеси, профили, гипсокартон, наливные полы. Их в расчет не брали, т.к. на тот момент все материалы приобретались бригадирами на оптовых базах. Компания «СуперСтрой» резонно считала, что эта аудитория им недоступна, что ресурсов компании недостаточно, чтобы удовлетворить потребности бригадиров. Схематически данная ситуация показана на рис. 6.




Поле поиска отличий. Данных достаточно, чтобы сформировать позиционирование только для части аудитории.
Рисунок 6 из 7

Как видно, ресурсов, по мнению клиента, было недостаточно, чтобы сделать бригадирам интересное предложение. Однако когда мы начали описывать ресурсы компании «СуперСтрой», в списке появилась интересные позиции:

  • нераспроданные электроинструменты, которые можно отдавать за бесценок;
  • возможность настраивать кассовый аппарат для специальной печати чеков.

Бригадиры заинтересованы в постоянном обновлении ломающегося инструмента, им часто приходится нести незапланированные расходы. Значит, мы можем предложить наши залежавшиеся остатки в качестве бонуса при покупках.

Но бригадиры не могут собирать чеки, чтобы потом обменивать их на подарки, ведь им нужно отдавать их заказчику. Зато мы можем настроить кассовый аппарат так, чтобы кроме чека он распечатывал купон. Чеки — заказчику, чтобы отчитаться, купоны — себе, чтобы обменять на нужный инструмент. В результате увеличилось поле «ресурсы компании», т.к. появился ресурс, с помощью которого стало возможным удовлетворить потребность ранее недоступной аудитории.


 
Поле поиска отличий. Увеличение данных до объёма, достаточного, чтобы сформировать позиционирование только для привлекательной целевой аудитории.
Рисунок 7 из 7


Благодаря найденному ресурсу новый магазин «СуперСтрой» вышел на установленные объемы продаж через три недели, вместо предполагаемых трех месяцев — в четыре раза быстрее. В связи с этим сотрудник, занимавший в то время должность специалиста по рекламе, был удостоин повышения и сегодня руководит всеми корпоративными продажами «Треста СКМ».

Такие находки мы можем предсказать, если запишем исходные данные о себе (услуге / продукте), конкуренте и клиенте, если же понадеимся только на свою память, то они появятся случайно, или совсем не появятся, если об исходных данных будут знать несколько человек из компании.

У вашей компании множество ресурсов, о наличии которых осведомлены разные работники. Эту информацию нужно выявить и изложить на бумаге, в электронном документе, или в формате интернет-страницы, только тогда ее можно будет использовать.

В результате работы над первым разделом «маркетингового паспорта» мы получим документ под названием «Ресурсы компании», который можно будет показать любому новому сотруднику или новому контрагенту, ответственному за продвижение продукции и который надо будет регулярно обновлять.
Переходим к клиентам.

ПОЙМИ КЛИЕНТА 

Второй важный информационный блок «паспорта» — это описание клиента. Нам нужно понять, для кого мы работаем. Необходимо найти и записать информацию о клиенте по следующим пунктам:

  1. типаж;
  2. мотивация выбора (эмоциональная оценка товара);
  3. критерии выбора (рациональная оценка товара);
  4. модель потребительского поведения.

Типаж 
Для кого вы создаете свой продукт или услугу? Только не говорите, что для всех. Я понимаю, что сложно описать своих клиентов, но это возможно. Чтобы нам было проще работать, мы используем понятие «типаж».

Типаж — это характерные черты группы людей в целевой аудитории, объединяющие их до узнаваемого персонажа. Например, разрабатывая программу по привлечению операторов в колл-центр «Билайна», мы услышали от клиента такое определение типажа, как «Пеппи длинный чулок». Типажом может быть герой фильма или сериала, литературный персонаж или узнаваемый социальный образ. Мы выделяем типажи, чтобы определить мотивы и критерии выбора клиентов, принадлежащих к каждому из них. Согласитесь, в отделе закупок оборудования может работать как «Доктор Левин» , так и «Доктор Купитман»  — люди с совершенно разной мотивацией и подходами к выбору поставщика. Кстати, прочитайте внимательно сноску о персонажах, даже если вы знаете, кто это такие. Именно так должны выглядеть описания ваших аудиторий — жизненно, а не сухо-статистически. Вчерашний студент, начинающий свою карьеру, и прожженный циник, собирающийся на пенсию, заставляют нас искать совершенно разные подходы к позиционированию.

Всем не угодишь, а позиционировать себя нужно с какой-то одной стороны. На какую из аудиторий рассчитывать при продвижении продукции, нужно решить сейчас. Таким образом, описав типажи, необходимо выяснить:

  1. какая группа самая многочисленная;
  2. какая группа приносит (или принесет) больше денег.

Как вы уже догадались, эти группы чаще всего не совпадают. Для кого мы себя позиционируем? Для тех, кто приносит нам больше денег. И только?
Если имеется в виду позиционирование на b-2-c-рынке — да, если на b-2-b-рынке — нет. На рынке корпоративного клиента есть два важных типажа. Мы их в своей практике называем «фильтры» и «вентили». Эти типажи появляются при всех тендерах: «фильтр» отбирает участников, «вентиль» определяет, кто победит в тендере.

Как вы понимаете, это совершенно разные люди с различными мотивами и критериями выбора. Я надеюсь, что вы уже догадываетесь, как использовать эту информацию. В рекламных материалах и в коммуникациях, направленных на «фильтров», вы используете одни сообщения, а в презентационных материалах для участия в тендере — другие (для «вентилей»). Чаще всего реклама ориентирована на «вентилей», несмотря на то, что «фильтры» принимают решение о вашем участии в тендере.

Итак, выбираем тех, кто приносит нам больше денег, определяемся, как выглядят их «фильтры» и «вентили». Эти группы мы разберем подробнее.

Выбирай сердцем или используй трезвый расчет
Наш мозг состоит из двух полушарий, которые отвечают за разные виды деятельности. Мы можем оценивать ситуацию рационально и эмоционально. Однако эти знания мы редко используем при продвижении компании. Эмоциональность и расчетливость — как два ключа от банковской ячейки, которые нужно использовать только одновременно. Нам нужно воздействовать на потребителя и эмоционально, и рационально, представив доказательства. Начнем с эмоций.

Мотив выбора
Для каждого типажа нужно составить перечень мотивов — эмоций, испытываемых человеком в ситуации, в которой он нуждается в вашем товаре или услуге. Кажется, это сделать просто, но это не так. Однажды на вопрос: «Какие мотивы удовлетворяет целевая аудитория, воспользовавшись вашим предложением?» мы получили от участника анкетирования такой ответ: «Рациональные аргументы обладают совершенной, почти античной интеллектуальной красотой и изяществом, в том числе в повседневных и обыденных решениях. Решение и покупка соответствуют как элементарной, так и формальной логике — являются классическими и бесспорными в объективно заданном контексте».
Как мы можем использовать это высказывание? Никак. Значит, данная информация бесполезна. Чтобы избежать таких ошибок в дальнейшем, мы подготовили специальный список эмоциональных состояний, из которого следует выбрать нужное, на основе которого можно сформулировать суть позиционирования. Для удобства мы соединили противоположные состояния по парам, и сгруппировали по ситуациям проявления.

Отношения:
  • альтруизм — эгоизм; 
  • интерес — безразличие;
  • заботливость — равнодушие;
  • привязанность — отчуждение, отверженность;
  • симпатия — неприязнь;
  • уважение — презрение; 
  • сочувствие — ожесточение;
  • доброжелательность — злость;
  • пиетет — ирония; 
  • сострадание — жестокость;
  • доверие — подозрительность;
  • дружелюбие — враждебность;
  • любовь — ненависть;
  • гордость — унижение.

Деятельность:
  • азарт (желание действовать в условиях опасности и неопределенности) — страх, ужас (скованность в условиях опасности); 
  • энтузиазм (деятельность в безопасных условиях) — апатия (нежелание действовать);
  • страсть — отрешенность;
  • вдохновение — подавленность, обреченность;
  • воодушевление — уныние;
  • надежда — отчаяние;
  • любопытство — осторожность;
  • увлеченность — скука;
  • беззаботность — озадаченность, озабоченность;
  • щедрость — жадность;
  • скромность — заносчивость, надменность;
  • удовлетворение — недовольство, раздражение; 
  • гедонизм, наслаждение — аскетизм;
  • непритязательность — брезгливость.

Внутренние состояния:
  • радость — грусть, печаль;
  • искренность — лукавство;
  • собранность — рассеянность;
  • невозмутимость — раздражительность;
  • покой — беспокойство, тревога;
  • сосредоточенность — смятение;
  • самодостаточность — показушничество;
  • уверенность — сомнение;
  • спокойствие — паника.

Реакция:
  • прощение — обида;
  • признательность — высокомерие;
  • благодарность — сожаление;
  • удивление — испуг;
  • протест — покорность, уступчивость, смирение;
  • умиление — отвращение, омерзение;
  • восхищение — зависть;
  • гордость — вина;
  • упоение, эйфория — стыд;
  • счастье — тоска, горе;
  • восторг — гнев;
  • экстаз — ярость.

Мы не претендуем на лавры исследователей человеческой души, скорее всего, профессиональные психологи найдут в этом списке достаточно изъянов, но его удобно использовать для продвижения компании (услуги / продукта).

Итак, у нас есть типажи наших клиентов (см. часть «Типажи»). Для каждого из основных типажей нам нужно записать примерно такие описания мотивов обращения к вашим товарам или услугам: 
  • страх от того, что нарушение техники безопасности может привести к несчастным случаям;
  • уверенность в выполнении планов отделом продаж;
  • увлеченность внедрением новой информационной системы;
  • беспокойство из-за критического состояния нефтепромыслового оборудования;
  • гордость за компанию, которая открыла новый филиал в Новосибирске и т.д.

Первый ключ к клиенту у нас есть — это описание мотивов. Давайте подбирать второй ключ. Рациональный.

Критерии выбора 
Теперь нам необходимо изучить рациональные способы оценки клиентом нашего предложения. Зачем это нужно? 
Чтобы понять, как клиент будет сравнивать предложения. Что для него важно:

  • срок поставки или наличие товара на складе;
  • самостоятельное производство или сотрудничество с дилерами;
  • вес изделия или срок эксплуатации;
  • количество ранее установленных станций или патентов на изобретение?

Часто наши клиенты не сразу могут сказать, по каким признакам клиент определяет уровень качества. 
Вы должны выписать максимальное количество показателей, которые можно учесть. Есть общие измеримые критерии:

  • цена изделия (услуги);
  • срок поставки;
  • наличие дополнительных услуг;
  • стоимость внедрения;
  • стоимость обслуживания;
  • срок гарантии;
  • количество сертификатов;
  • возможность модернизации;
  • взаимозаменяемость изделий и т.д.

Для каждой конкретной отрасли, каждого продукта можно использовать свои измеримые характеристики:

  • количество датчиков на линии;
  • результаты испытаний;
  • количество рабочих мест на одну лицензию;
  • коэффициент затухания сигнала;
  • габаритные размеры опорных элементов;
  • протяженность непрерывной трассы;
  • допустимый радиус изгиба кабеля;
  • время схватывания раствора;
  • количество абонентов, одновременно находящихся на линии, и т.д.

Работая над этим подразделом, вы должны описать не показатели, в которых вы видите свое преимущество, а критерии, по которым клиент сравнивает вас с конкурентами. Если вы напишете полный список, то увидите особенности, которые можно использовать при позиционировании. В результате вы сможете указать производственным подразделениям компании, на что следует обращать внимание при работе, а также расставить приоритеты среди показателей, в которых вы проигрываете конкурентам.

Модель потребительского поведения
Итак, мы знаем, как выглядит наш клиент и что для него важно, что он чувствует, когда обращается к нашему предложению.
Однако мы не знаем, в каких обстоятельствах нам нужно с ним вести беседу. Вообще, это тема отдельной статьи (напишите письмо на адрес ceo@taskandsolution.com с темой «Расскажите о модели потребительского поведения», и я подготовлю следующую статью). 

Модель потребительского поведения нам нужна не столько для формулирования сути позиционирования, сколько для выбора мест и условий контакта с клиентом. 

Почему мы рассматриваем этот аспект?

Во-первых, если мы начали исследовать клиента, нужно описать его со всех сторон. Несмотря на то, что вы знаете, на какую наживку ловить хариуса и как он выглядит, эта информация для вас будет бесполезна, поскольку вы не знаете, в какое время года хариус клюет лучше, и в каком месте его лучше ловить.

Во-вторых, понимая модель поведения клиента, вы сможете найти такие способы контакта с ним, которые обойдутся вам в десять раз дешевле уже используемых вами, и при этом будут в разы эффективнее.

В-третьих, мы должны знать, с кем нас сравнивает клиент на этапах выбора способа решения проблемы и выбора исполнителя, но об этом поговорим ниже — в блоке об исследовании конкурентов.

Если вам будет интересно, то в следующей статье я расскажу истории о том, как, используя модели потребительского поведения, «СуперСтрой» «поймал бригадиров» в акции «Чек» (о которой мы рассказали в начале), а «Сбербанк России» «достучался» до владельцев маленьких магазинов и киосков в спальных районах и перевыполнил план привлечения новых клиентов в девять раз.

Итак, у нас есть второй ключ к клиенту — рациональный. Если мы правильно подобрали оба ключа, то можем воздействовать на потенциального покупателя с помощью нашего сообщения. 

Осталось выяснить, что ему предлагают конкуренты, и систематизировать эту информацию.

ИЗУЧИ КОНКУРЕНТА

Одна из ошибок заключается в том, что рассматриваются только прямые конкуренты. Выше, в разговоре о модели потребительского поведения, мы упоминали два важных этапа: выбор способа решения проблемы и выбор исполнителя?

Мы сравниваем конкурентов на этапе выбора клиентом исполнителя, а ведь ваш заказчик будет рассматривать не только услуги вашей категории. Предположим, компания поставляет системы для борьбы с отложениями в нефтяных скважинах химическим способом. Мы, конечно, можем сравнивать себя только с другими поставщиками похожих реагентов и оборудования. В результате у нас появятся аргументы в свою защиту по сравнению с нашими коллегами.

Однако заказчик будет сравнивать предлагаемую нами услугу с очисткой физическим способом, или комбинированным, или примет решение не очищать скважины.

Заказчик может выбирать между поставкой нового станка, бывшего в употреблении, восстановлением старого станка, продажей устаревшего оборудования, сдачей его в аренду или предпочтет оставить, как есть. Мы, конечно же, знаем об этом, но очень редко используем для того, чтобы ответить на вопрос: чем наш способ лучше альтернативных?

Ответив на него, можно переходить к вопросу: чем мы лучше других поставщиков этой услуги? Где взять нужную информацию? Мы используем четыре источника:
  1. Каталоги (электронные и печатные). Необходимо регулярно вести мониторинг интернет-каталогов, электронных телефонных справочников, отраслевых справочников «Кто есть кто» (например, http://www.comnews.ru/who-is-who) и изданий, каталогов выставок. Чаще всего все свои удачные предложения ваши конкуренты стараются представить более широкой публике. Вам только нужно быть внимательными, чтобы получить массу полезной информации.
  2. Сайты конкурентов. Список сайтов конкурентов и критериев их анализа должен стать настольным документом сотрудника, ответственного за маркетинг, а актуализация данных о конкурентах — регулярной задачей в календарном плане.
  3. Сотрудники конкурентов. Как вы можете узнать о них? Очень просто. Подготовьте шаблон типовой заявки на их продукцию и регулярно рассылайте её по вашим конкурентам. Так вы сможете собрать информацию о коллегах по цеху из их же собственных уст. Никто лучше не расскажет про вашего конкурента, чем его собственная служба продаж. 
  4. Ваши клиенты. Не забывайте в регулярные опросы о качестве обслуживания включать вопросы о работе конкурентов: их ошибках, находках, передовой практике. Надеемся, что вы делаете такие опросы регулярно?
Кроме мониторинга информации о конкурентах, существует еще один способ сбора данных — бенчмаркинг . Нам необходимо обращать внимание на лучшие практики решения задач. Обычно такие решения публикуются в СМИ. Для этого нужно регулярно изучать отраслевую прессу и следить за публикациями конкурентов в СМИ.

Этих способов вам будет более чем достаточно. Всю полученную информацию мы систематизируем следующим образом:
  1. Список конкурентов по способу решения проблемы заказчика.
  2. Преимущества вашего способа по сравнению с альтернативами.
  3. Недостатки вашего способа по сравнению с альтернативами.
  4. Перечень конкурентов, использующих такой же способ.
  5. Преимущества конкурентов (применяющих тот же способ).
  6. Недостатки наших конкурентов (использующих тот же способ).
  7. Информация о том, как и где рекламируются наши конкуренты. Эти данные очень важны, т.е. помогают не повторяться в позиционировании. Если конкурент уже рассказал, что у него «передовая научная лаборатория по разработке новых технологий контроля вибраций», то не стоит об этом упоминать, даже если мы имеем этот ресурс. Следует рассказать о том, что, возможно, есть у конкурента, но о чем он еще не заявил.
  8. Ресурсы, которыми обладают конкуренты, и не обладаем мы. Овладение этими данными поможет не попасть в поле D и не замахиваться на предложения, которые не сможем реализовать в силу ограниченности ресурсов.

Итак, у нас есть все, чтобы сформулировать суть позиционирования.

ВЫБЕРИ ОДНОЗНАЧНОЕ ВЫГОДНОЕ ОТЛИЧИЕ

Если вы все сделали правильно, то у вас должен получиться не один вариант позиционирования, а целый список. 

На этом этапе важно решить, какой вариант выбрать, какое отличие ляжет в основу вашего позиционирования. Индивидуальных особенностей не может быть много. Выбирайте самое сильное качество и используйте его в формулировке сути позиционирования.

Не переживайте, что вы не расскажете о других замечательных возможностях и способностях. Психология человека такова, что восприятие одной характеристики переносится на все остальные. Если вы так хорошо выполняете одно дело, возможно, также замечательно осуществляете другое.

Смелее! У вас уже достаточно данных, чтобы заявить о себе так, чтобы клиенты вас запомнили.
Забрать себе:


Если вам интересно воспользоваться этим практическим опытом, то подпишитесь на нашу рассылку.
Наши адресаты знают: мы не шлем рекламный спам.